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王爱民:数字化业务管控系统的推进策略分析

发布时间:2020-05-03 14:41:59

TimePatient 智能制造随笔

数字化转型虽然正在风起云涌,但数字化业务管控系统的建设由来已久。众所周知,数字化业务管控系统的实施阻力重重,尤其是实施的成功率或者有效率,其实并不是很高。我们提出数字化转型,其实也有这方面的考虑,希望能够改变一些策略,提高数字化业务管控系统实施的有效性水平。如果不能够在数字化业务管控系统实施当中体现一些新的思路,那我们基本上就是在走老路,只是装在了一个新瓶子而已。

首先,我们先说数字化业务管控系统实施推进不下去的最直观的表面现象,应该是认为这个数字化业务管控系统的功能或者操作和自己的需求或者习惯,因此就会处于一种卡壳的状态,底层的实际业务执行者就开始纷纷的反映问题。其实这个从时间维度上来说,如果在实施当中才暴露出问题,说明当初的需求调研和问题分析以及系统的功能规划都是存在一定的问题的。

第二,就回到了我们应该正确的把握企业的实际需求,其实这个就是数字化转型里面最核心的,就是企业进行数字化业务管控系统的建设,应该是能够为企业带来,经济效益方面的提升的,应该是为经营指标改进来提供改善支持手段的,一言以蔽之,就是数字化业务管控系统一定要和业务深度的融合。但实际上来说,很多软件供应商在面对企业的时候,都会遇到挤牙膏似的需求分析状态或者一直处于打补丁的状态,说实话,一旦进入到这种状态,也很难说企业后来提到这些需求或者修改的那些需求,就真的就是企业里面的真正需求,也很难保证后续没有第2波、第3波甚至第N波的需求补充。这种发散的状态或者不收敛的状态,一定要进行控制,这就需要真正的在进行系统规划的时候,明确系统要达到的目标,以此为约束需求边界范围的界定,以及系统所要达到的精细程度。同时这些目标不应仅仅停留在一个文字上面,而应该建立一种指标体系,并把它分解成对各个功能模块的具体要求,就是功能模块的运行一定要满足这些分指标。

其次,需要注意的是数字化业务管控系统运行当中的主辅线的区别,我们解决问题是需要秉持着抓住主要矛盾,要进行优先解决和重点解决。其实想一想,如果主线都不能够运行浮现,更别说了。但我也看到过一些企业上马的ERP系统,作为其中最核心的,物料需求计划,其实运行不起来,但是一些事务性的库存管理啊供应链管理啊,这个倒还是可以运行,但这个肯定不是企业的目的。如果一个数字化业务管控系统连主线流程都运行不下去,那基本上就是失败的必然了。所以数字化业务管控系统实施推进当中,一定要明确,系统要打通的主线是什么?

第三,系统的实施应用一定要讲究从点到线到面的逐步扩展策略。就如同我们开会一样,如果真的希望在会议上面能够形成结论,那在会议下一定要实现现状沟通才可以。数字化业务管控系统的实施,从开发方来说应该保证系统功能模块的可用性,这个需要软件供应商进行充分的测试,不能说自己开发的系统自己都不爱使用,那怎么能够强求企业来进行使用呢?。另外一个方面来说,就是应该进行小范围的系统适应性测试,找出业务主线上的核心人员,让他们来进行实际操作演练,提早发现问题和解决问题。在进一步的情况下,逐步扩大应用范围,实现业务线上和线下的同时运行和比较,一方面可以发现问题解决问题,另外一个方面,体现所建设的系统的优势,增加尚没有纳入到系统使用当中的操作人员对于系统的向往意愿。

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